التحسين المستمر وإحترام الإنسان أهم مبادئ شركة تويوتا اليابانية للسيارات

مجموعة من المبادئ و السلوكيات التي تحدد المدخل الإداري لشركة تويوتا اليابانية ، ظهرت هذه المبادئ مجتمعة لأول مرة كفلسفة للتصنيع المثالي عام 2001 ، واطلق عليها اسم “The Toyota Way 2001.” و تنقسم إلى جانبين أساسين هما ، التحسين المستمر ، احترام الإنسان

يتضمن التحسين المستمر خلق رؤية بعيدة المدى ، العمل على إنجاز التحديات ، الإبداع والإبتكار المستمر ، و الذهاب إلى مصدر المشاكل لحلها . أما احترام الإنسان فيتضمن الطريقة التي تبني بها الشركة احترامها للعاملين فيها .

في عام 2004 وضع الدكتور Jeffrey Liker وهو باحث في الهندسة الصناعية من جامعة ميتشيغان ، وضع كتابه “The Toyota Way” و وصف أسلوب تويوتا على أنه نظام مصمم لتقديم الأدوات للأشخاص لتحسين أعمالهم بشكل مستمر . و قسم المبادئ الأربعة عشرة إلى أربعة أقسام رئيسية وهي :

1- فلسفة بعيد المدى
2- سير العمليات الصحيحة سوف ينتج نتائج صحيحة
3- القيمة المضافة للمنظمات من خلال تطوير العاملين
4- حل أصل المشاكل بشكل مستمر يؤدي إلى تعلم المنظمة من نفسها

القسم الأول

يعني القسم الأول أن العاملين يحتاجون إلى هدف من أجل الحصول على تحفيز لتحقيق ذلك الهدف

القسم الثاني

أما المبادئ السبعة الأولى فهي تركز على العمليات process مع الأخذ بعين الإعتبار والاهتمام جودة المخرجات ، حيث أنه تم إعادة تصميم العمليات بشكل يخفض الهدر عبر التحسين المستمر ( الكايزن kaizen )

المبدأ 1 -overproduction الإنتاج الزائد

المبدأ 2 – وقت الإنتظار في متناول اليد ومضبوط

المبدأ 3 – وسائط النقل غير الضرورية

المبدأ 4- عمليات زائد أو عمليات خاطئة

المبدأ 5- زيادة المخزون

المبدأ 6- الحركة

المبدأ 7- العيوب والشوائب

وهذا القسم من المبادئ يعمل على تمكين العاملين في الشركة بدلاً من الخضوع لبيروقراطية العمليات في تويوتا ، كما أن لأي عامل في النظام الإنتاجي لتويوتا السلطة لإيقاف خط الإنتاج في حال لاحظ عيوباً في الجودة ، حيث أن النظام في تويوتا ينفذ بشكل يسمح للتحسين المستمر والجودة لها الأولوية (Jidoka)

إن تمييز قيمة الموظفين هي جزء من المبدأ لقياس معدل الإنتاج ويدعى (heijunka) كما أن مستوى عبئ العمل يساعد على تخطي إرهاق العاملين بما يفوق طاقتهم و طاقة الأدوات ويدعى(muri) ، وأيضا يعمل على خفض الهدر (muda) .

وصممت هذه المبادئ أيضاً لضمان أن المواد الأولية الضرورية فقط يتم توظيفها ( من أجل عدم الوقوع في زيادة الإنتاج ) بحيث تكون بيئة العمل في أقصى فعالية ممكنة ( برنامج الـ 5s ) من أجل مساعدة العاملين على مشاركة محطات العمل وأيضاً من أجل خفض الوقت اللازم للبحث عن الأدوات اللازمة للعمل .

القسم الثالث

تركز المبادئ من 9 الى 11 على تطوير العنصر البشري ، حيث ينص المبدأ التاسع على الحاجة إلى تعزيز ضمان موافقة القادة على فلسفة الشركة ، وهذا يعكس الإيمان بأن المبادئ يجب أن تترسخ في أذهان الموظفين من أجل بقائها .

ويؤكد المبدأ 10 على حاجة الأفراد و فريق العمل إلى القبول و الموافقة على فلسفة الشركة ، حيث أن فريق العمل المكون من خمسة أشخاص يحكم على نجاحهم من خلال إنجازات الفريق بدلاً من جهودهم الفردية .

وينظر المبدأ 11 إلى شركاء العمل والذي يعاملون من قبل تويوتا تماما كما تعامل موظفيها ، تقدم لهم تويوتا التحديات من أجل مساعدتهم على تحقيقها وبالتالي تطوير أدائهم .

القسم الرابع

وتعمل المبادئ الثلاثة الأخيرة على تعزيز فكرة حل المشاكل من خلال فهم أصلها وأسباب حدوثها . و يفرد المبدأ 12 والذي يدعى (Genchi Genbutsu) فكرة مضمونها أنه على المدراء التقييم وبشكل شخصي للعمليات من أجل فهم مواقف المشكلات بشكل صحيح .

أما المبدأ 13 فيشجع من خلال الأخذ بعين الإعتبار الحلول الممكنة من خلال العمليات المتفق عليها مع التنفيذ السريع للقرارات حالما تتحقق ويدعى (nemawashi).

والمبدأ الأخير الـ 14 يتطلب من تويوتا أن تكون “learning organization” أي منظمة تتعلم من نفسها الدروس بشكل مستمر مما ينعكس على ممارساتها و يدفعها نحو التحسين ،

أخيراً فإن السؤال الأبرز المطروح حول المبادئ التي تعمل بها تويوتا في الإنتاج بعدة دول حول العالم ، في حين أن الثقافة التنظيمية corporate culture ربما تختلف من دولة لأخرى , وهذا يقتضي الأخذ بعين الإعتبار كل هذه الثقافات . حيث أن مبادئ كـ ( الملكية المشتركة للمشاكل ) أو “genchi genbutsu,” ( حل المشاكل في مصدرها الأساسي بدلاً من وراء المكاتب ) .

حيث أن فكر التحسين المستمر قد يكون غير مألوفاً في أمريكا الشمالية وأنحاء اخرى من العالم . إلا انه يعد من المبادئ الأساسية للثقافة اليابانية ككل و شركة تويوتا بشكل خاص